Comment dire « Non » en tant que Coachpreneur
18 juin 2018 ICF Belgium
Comment dire « Non » en tant que Coachpreneur

Dans le monde surchargé et surmené d'aujourd'hui, il est indispensable de savoir faire preuve de discernement avec son temps, son énergie et son attention, surtout si on est un coachpreneur. La capacité de dire non, de manière élégante et honnête, dans une grande variété de situations, est l'une des compétences les plus puissantes que vous puissiez perfectionner.

Comme Warren Buffett l'a dit un jour : « Vous devez garder le contrôle de votre temps et vous ne pouvez pas le faire si vous ne dites pas non. Vous ne pouvez pas laisser les gens définir votre agenda dans la vie. »

Dire « non » aux autres n'est pas toujours facile en tant que coachpreneur. Mais il s'agit d'un message qui peut être livré avec amour et compassion. Bien sûr, ce ne sont pas seulement les mots que vous utilisez, mais la façon dont vous les prononcez. Si vous voulez dire non avec élégance et compassion, rappelez-vous de ces conseils :

  • NE PAS S'EXCUSER. Vous pouvez dire que vous êtes désolé de rater l'événement ou la soirée, mais ne vous excusez pas d'avoir dit non. Vous n'avez rien fait de mal.
  • SOYEZ RAPIDE. Dire non ne devient pas plus facile si vous attendez. Répondez aussi rapidement que possible - c'est un signe de respect et cela vous procure la tranquillité d'esprit.
  • DONNER UNE RAISON. La recherche montre que le mot « parce que » rend les gens plus susceptibles de faire quelque chose. Il adoucit le choc et fournit un contexte. Ne les laissez pas poursuivre.
  • NE PAS MENTIR. Quoi que vous disiez, soyez honnête. Si vous ne pouvez pas être totalement honnête, alors ne dites rien d'autre qu'un « non ».
  • PROPOSER UNE ALTERNATIVE. Si vous ne pouvez pas vous libérer pour le lunch, pouvez-vous passer un coup de fil ? Ce n'est pas obligatoire, mais c'est une belle façon d'être là pour quelqu'un sans avoir à « être là ».

Parfois, les clients demandent des choses que vous ne pouvez pas, ne voulez pas ou n'avez pas le temps de faire, comme coachpreneur.

Voici comment dire non dans quelques scénarios:

CONTEXTE # A : VOTRE EMPLOI DU TEMPS EST PLEIN.

Si le fait d'entreprendre ne serait-ce qu'un seul projet de plus vous mènerait tout droit vers la Ville de Dépression, dites simplement non.

Exemple : « Je dois refuser parce que mon emploi du temps est complet et que je ne pourrais pas donner à votre projet l'attention qu'il mérite. »

Pourquoi ça fonctionne : En invoquant votre incapacité à « faire du bon travail », vous montrez à quel point vous prenez soin de chaque projet.

CONTEXTE # B : UNE DEMANDE SORTANT DU CADRE DE VOTRE PROJET ORIGINAL.

Si vous recevez une demande qui n'est pas un « non » défini mais qui nécessitera plus d'argent pour inspirer un « oui », essayez ceci :

Exemple : “Je suis excité que vous soyez si satisfait du travail que nous faisons ensemble ! Notre entente actuelle est pour ____________ (projet particulier à réaliser) pour un tarif de ____________ (tarif convenu). Selon ce que vous dites, vous voulez ajouter ___________ (nouvelle demande). Je peux le faire pour ____________ (nouveau coût). Si cela excède votre budget, on peut s'en tenir aux conditions d'origine. »

Pourquoi ça fonctionne : La « Dérive des objectifs » arrive à presque tous les fournisseurs de services sur la planète. Mais si vous évoquez l'accord original, vous leur rappelez que tout supplément coûtera plus cher. Assurez-vous simplement d'être parfaitement clair sur ce dont vous avez besoin de leur part pour que cela se produise, ce qui leur permettra de faire un choix judicieux dans un sens ou dans l'autre.

CONTEXTE #C : VOUS N'ÊTES PAS INTÉRESSÉ.

Exemples : « Merci d'avoir pensé à moi, mais je vais passer mon tour. » « Merci pour votre aimable offre. Bien que je ne choisisse pas de m'y consacrer, je tiens à vous dire à quel point je suis honoré que vous me l'ayez demandé. »

Pourquoi ça fonctionne : Vous êtes honnête. Vous démontrez que vous êtes une personne totalement honnête et les interlocuteurs apprécient cette attitude.

RAPPELLEZ-VOUS ce que Steve Jobs a dit :

"Les gens pensent que se concentrer signifie dire « oui » aux choses importantes. Mais ce n'est pas sa signification profonde. Il s'agit de dire « non » à la centaine d'autres bonnes idées disponibles. Vous devez choisir avec attention.Je suis aussi fier des choses que nous n'avons pas faites que des projets que nous avons accomplis".

Le coach, un «sage» au service de votre réflexion
19 juin 2018 ICF Member
Le coach, un «sage» au service de votre réflexion

Two-Men-Conversing-780x520Seul face à ses responsabilités, le dirigeant peut ressentir le besoin d’être accompagné par un tiers, afin d’être épaulé dans sa réflexion et ses prises de décision. Un signe de sagesse plus que de faiblesse.

 

En tant que coach de nombreux dirigeants et cadres supérieurs, j’ai remarqué que les managers qui cherchent des «conseils» tentent juste d’éviter une conversation confrontante. Je leur rappelle alors la sagesse qui a été ancrée dans le développement de notre langue.

« Con » est en latin « avec ». « Con-fronter » est de faire face à quelque chose ensemble, d’aller de l’avant à l’unisson. Cela ne rend-il pas la confrontation plus attrayante? Attrayante ou pas, c’est une grande partie du travail de chaque manager.

« Versare » signifie « tourner » ou « changer », surtout pour ouvrir ou fermer une porte.
Au commencement de la langue, une conversation signifiait parler avec une personne pour faire un changement, ouvrir quelques portes et en fermer d’autres. C’est aussi une grande partie du management.

Pourtant, peu de personnes savent ou se souviennent comment avoir ces con-versations con-frontantes.

From Balance to Integration, the Role of the Coach
26 juil. 2018 ICF Member
From Balance to Integration, the Role of the Coach

Personal growth is more than a right, it is a priority.  However, considering private and professional lives as concepts between which everyone should find their own balance is not as sustainable as finding a way to integrate them with a holistic view.  In such a context, coaches have a key role to play.

While the first mention of the term workaholic dates back to the 1940s, it wasn’t until the seventies that related terms began to be heard, such as burnout and work-life balance.
This balance between ones professional and private lives is still often portrayed as the manifestation of a serene, “economically stable” lifestyle where the individual is able to assign the appropriate importance and thus, the true value to each of these two fundamentally distinct entities:  career and the sphere of private life.   The Hudson Agency designed a typology of companies based on their wish to encourage a harmonious balance between professional and private life, demonstrating how employees who are able to attain this balance in their lives in turn add great value to their company.  An illustration of this can be found in the Gallup study that reveals how an employee’s satisfaction level increases by 50% when they have a close friendship with a colleague at work.

For several years however, the relevance of this very concept of balance has been thrown into question, owing as much to socio-evolutionary reasons as to a progressively different and more philosophical vision of what we still call “work”.

For instance, let us begin simply with the way in which more and more people are practicing, envisaging, or even dreaming of exercising their chosen profession.  We are far removed from the époque when one could, without any hesitation, establish an unequivocal connection with a type of work – a trade – a company – a workplace – a career.  At present there is a progressive blurring of the line between work and private life due primarily to the necessity of moonlighting, less time-consuming and more ecologically sensible home working and home based businesses.

It is well-known that, much more than mentality, it is new technology that is sustaining this evolution.  It annihilates distance and, one day, holograms may even create the perfect illusion of a physical presence in the office.  Little by little, robots replace humans (one recent study suggests that 47% of all jobs in the United States will be threatened by this phenomenon within the next two decades - another states that 40% of Australian jobs are at risk of being automated within ten to fifteen years).  Relationships between colleagues, clients and suppliers exist in a dimension where contact is virtual and professional activity is not linked to any specific location.  And while social network is already a welcome guest at the dinner table as much as in the office, while companies have their “page” and we “like” our colleagues, the multiplication of these platforms will undoubtedly lead to a future fusion if not replacement by a dynamic mega-cloud. Sustaining personal growth in such an instable environment is no longer only a right but a priority.

Elsewhere, beyond this evolution, there is clear evidence of an inappropriate discordance between private and professional life.  Wanting to establish a balance between two worlds implies they are exclusive and in competition with one another.  Speaking of balance leads unavoidably to the idea of imbalance.  Keeping one’s balance then, becomes a means, a tactic, rather than an end in itself.  Moreover, failing to maintain this balance, or losing it altogether provokes evident stress, a devaluation of the self and, potentially dysfunction, illness, frustration, burnout, death and suicide.  The Japanese actually use the term karoshi which means “death caused by an excess of work”.

If the balance between private and professional life is no longer of interest to us, what then is the contemporary approach we should consider?  As emphasised by Lisa Earle McLeod and Stew Friedman, we should not henceforth view things from the perspective of a dichotomy; it is neither a question of choice nor opportunity.  As much as possible, life and work should complement each other, should be sparked by the same passion, by the same values.  Life and work should be congruous.  The key is not a tactic then but a holistic vision.  The solution is not, then, knowing how to prioritise but how to combine pleasure with raison d’être, essence and activity, fulfilment and professional endeavour.  In this way development at work, at home, in the midst of one’s community and within one’s most intimate self becomes accessible and lasting.

So it is not a question of semantics.  The concept of integration of private and professional lives, if not a reality, is at the very least a necessity, whether it be reactive (a concession in respect to a current professional situation) or proactive (the conception, implementation or re-orientation of a career plan).

What is the role of a coach in this context?  How can a coach facilitate this transition, specifically where the coach suggests a dichotomous structure in which work and pleasure are perceived as conceptually contradictory?  To be precise, it is in suggesting that the structure go beyond an approach centred on time-management, task-prioritisation (or delegation) or even development of assertiveness.  In effect, as useful as the teachings gleaned from sessions on these objectives may be, they can but reinforce a black and white vision, deprived of any nuance.  With the client’s consent, the coach will first of all initiate an exploration of the self, followed by awareness and finally the full expression of their raison d'être.  

The questions available to the coach while accompanying the client on their journey are numerous.  From the classic “What is important to you?” to the more subtle “What were your childhood dreams?” and to the playful “What absorbs you to the point of forgetting to eat?” the coach is spoilt for choice in helping the coachee to find what excites them in a context involving others and to explore it calmly.

It matters little whether this raison d’être becomes a motto or a mood-board, but rather that the coachee finds a method that they will make their own, that they will take charge of and deploy in order to join the dots - around whichever sphere they may gravitate – of the things that provide a source of pleasure, that evoke enthusiasm, that represent imagined and desired development.  In other words, the coach must aid the coachee to feel on an abstract level, what their true essence is.  By embedding this feeling in advancement and action, the coach will enable the client to observe their own actions and points through a prism to which only they have access.  The coach thus invites the client to calibrate the tool, intensifying the most useful aspects while moderating or ceasing the rest where possible, guiding them to calmly accept that which they cannot or will not throw away, becoming conscious of the tiniest contribution towards self-realisation.

For the coachee, it is not about resignation or capitulation but, acceptance, progress and self-development.

For more, click here.
 

Pourquoi essayer de comprendre son coaché est un piège ?
30 juil. 2018 ICF Member
Pourquoi essayer de comprendre son coaché est un piège ?

Tout d’abord, il pourrait être utile de rappeler ce qu’est le coaching.

Le coaching professionnel est l’art de faire émerger les solutions chez son client. En d’autres termes, le coaching est l’art du non-savoir !

 

Mais alors, à quoi sert le coaching ?

Avez-vous remarqué que tout au long de notre existence, lorsque nous expliquons nos problèmes et recevons des avis et des conseils, soit nous ne les appliquons , soit, ces solutions ne nous satisfont pas ?

Une bonne solution pour une personne ou un contexte donné peut ne pas du tout être adaptée dans une autre situation ; sans parler du fait que très souvent, la difficulté à atteindre ses objectifs ne se situe pas dans le fait de trouver la bonne solution (comportements), mais à un tout autre niveau, par exemple, un blocage interne (croyances…)

Toute l’efficacité du coaching réside justement là : faire émerger chez la personne qu’on accompagne, ses propres solutions, ses propres permissions …

 

Revenons à nos moutons, comprendre, cela veut dire quoi exactement ?

De manière assez provocatrice, je dirais que comprendre est une illusion. Je serais d’ailleurs déjà très heureuse si j’arrivais à me comprendre moi-même !

Si on se limite à la partie rationnelle de notre psyché, tenter de comprendre quelqu’un, c’est placer la situation d’une personne dans le référentiel (ou la « carte du monde ») d’une autre personne. Vu sous cet angle, c’est alors l’échec assuré !

Comprendre est une illusion. Pour être plus précis, comprendre une personne à partir de notre propre position est une illusion.  Pensez-vous être capable de comprendre un réfugié qui a traversé la mer sur une embarcation de fortune puis toute l’Europe à pied au péril de sa vie ? Pensez-vous être capable de comprendre une personne qui a perdu un enfant ? Ce sont bien sûr des cas extrêmes, mais il est fort possible que ces personnes se sentiraient offensées si vous leur dites que vous les comprenez. De ma propre petite expérience, je retiens que lorsque je me suis séparée du père de mes enfants, les gens avaient tous un avis et ne comprenaient qu’en fonction de leur histoire personnelle. Ce qui ne signifie pas qu’ils ne comprenaient pas, mais jugeaient si dans une situation comparable à la mienne ils auraient potentiellement posé les mêmes choix et eu le même vécu ou pas.

Donc, dans ce cas, comprendre, c’est juger. La situation de mon client est-elle acceptable ou « compréhensible » dans mon modèle du monde ? Et le client se sentira accepté ou non en fonction de la réponse.

Enfin, comme je l’ai mentionné plus haut, le coach n’est pas là pour prodiguer des conseils ou trouver des solutions. Lorsqu’on place un problème dans sa carte du monde, le réflexe de chercher une solution se déclenche instantanément et il devient alors très difficile de ne pas donner de conseils ou même de poser de vraies questions neutres et ouvertes.

 

Mais qu’est-ce qu’on doit faire alors ?

L’idée est d’accueillir le coaché dans toute sa complexité, ses difficultés, ses paradoxes et sa vulnérabilité à partir d’une position de curiosité, d’émerveillement. Combien d’entre nous n’ont pas ressenti de l’irritation en écoutant les bons conseils de son/sa bien-aimé(e) pétri(e) de bonnes intentions après une journée difficile, après avoir partagé ses préoccupations avec son conjoint. Nous sommes assaillis de « Yaka », « tu devrais… ».  Ce que nous souhaitons profondément, c’est d’être entendu, accueilli(e) au sens « tu es une personne bien comme tu es, tu as tout en toi pour trouver une solution à tes difficultés, je t’aime comme tu es, formidable, imparfaite et vulnérable ».

Cet accueil, cette compréhension sans jugement, se fait à partir d’une position de non-savoir qui ouvre à la curiosité de l’autre, et à la capacité à se mettre dans les chaussures de l’autre et vivre l’expérience avec sa vision.

Le rôle du coach devient alors avant tout de “sponsoriser” le niveau identitaire de nos clients, de leur offrir la qualité de notre présence et d’accueillir la personne là où elle en est, pour doucement l’amener dans un état où elle pourra s’accueillir/s’accepter elle-même. Seulement à partir de ce moment-là, lorsque son état interne devient plus calme, doux, bienveillant et ouvert, qu’elle pourra percevoir et ressentir sa situation différemment et que comme par magie, ses blocages se dissolvent et les solutions émergent.

 

Si vous êtes intéressé(e) par donner une dimension plus générative à vos coachings et utiliser les techniques de PNL (Programmation Neurolinguistique) de 3ème génération qui permettent de faire émerger la magie, sentez-vous libre de consulter mon site proposant des formations certifiantes en PNL générative et systémique affiliée à la NLP University de Santa Cruz de Robert Dilts et Judith DeLozier.

 

Peut-on vivre sans coaching en 2018 ?
31 juil. 2018 ICF Belgium
Peut-on vivre sans coaching en 2018 ?

Ce midi, le sujet de Débats Première sur la Première radio était consacré au coaching avec un titre au sujet tendance : Peut-on vivre sans coaching en 2018 ?

Parmi les invités, on retrouvait Sylviane Cannio, coach MCC belge. Sylviane était invitée pour parler de son expérience de coach, de formatrice et de directrice d'école de coaching. Entourée de psys et de conférencier, Sylviane a expliqué ce qu'est un coach professionnel ainsi que la valeur ajoutée d'un coach ICF par rapport aux autres coaches présents sur le marché belge.

Envie d'en savoir plus ? Voici le lien pour (ré-)écouter l'émission de ce mardi midi : https://www.rtbf.be/auvio/detail_debats-premiere?id=2380524&t=0

ICF Synergie - La Chronique du mois ! (février 2018)
6 août 2018 ICF Synergie
ICF Synergie - La Chronique du mois ! (février 2018)

Chers coachs,
Nous avons le plaisir d’ouvrir une chronique mensuelle afin de vous donner des nouvelles des initiatives lancées par ICF Synergie, l’alliance des coachs francophones.


Un peu d’histoire :

ICF Synergie est le résultat d’une initiative qui a débuté en octobre 2013, sous l’impulsion initiale de la Belgique puis de la Suisse et du Québec. Cette initiative avait pour principal objectif de proposer aux coachs francophones des webinaires gratuits dans leur langue.

Sous l’impulsion des pays fondateurs, le projet initial s’est développé auprès de 7 pays francophones. Ainsi, au cours des dernières années, ICF Synergie s’est structuré et s’est doté :

Sa mission est de :

  1. Contribuer à l’amélioration continue des compétences des coachs francophones d’ICF en encourageant leur mobilisation vis-à-vis de leur développement professionnel.
  2. Participer au rayonnement des coachs francophones en favorisant le partage et l’échange de leurs meilleures pratiques.
  3. Favoriser la synergie des chapitres francophones par la mise en commun d’outils et de savoir-faire.

Notre organisation :

En 2018, ICF Synergie est représenté par :

  • Belgique : Yotis Kavopoulos et Gaetane Lenain
  • France : Florence Divet et Patrice Birot
  • Luxembourg : Marjan Hartveldt et Xavier Mazy
  • Maroc : Amal Hihi et Sonia Laroui
  • Québec : Stéphane Coulier et Nathalie Blain
  • Suisse : Verónica De la Fuente, Vincent Souchaud
  • Tunisie : Lilia Gaaloul, Nefissa Karboul et Yassine Chaker

Les membres d'ICF Synergie se réunissent virtuellement une fois par mois avec comme ordre du jour de faire avancer des projets communs, d’organiser le prochain webinaire et de capitaliser sur les expériences des webinaires précédents.

L’organisation de nos webinaires s’est professionnalisée et d’autres projets sont en réflexion.

Ainsi, nous sommes particulièrement fiers de l’évolution des participants à nos webinaires : fin 2016 nous avions 50 participants pour 100 inscrits, le webinaire de janvier 2018 a réuni 362 personnes pour 612 inscrits.

Merci pour votre fidélité et bienvenue aux coachs qui n’auraient pas encore essayé!

Notre chronique mensuelle :

Notre ambition dans cette chronique est, notamment, de partager avec vous nos succès et nos projets, de vous faire part d’initiatives et de témoignages de nos cousins francophones des autres pays d’ICF Synergie et, enfin, de faire le suivi de nos webinaires.

Cette année, et pour la première fois, nous avons été capable de vous proposer le programme complet des webinaires 2018 dès janvier. Vous pouvez le consulter et vous inscrire en suivant le lien suivant :

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:634971592489076736

A cet effet, nous sommes en train de mettre en ligne, sur notre chaîne YouTube, les vidéos des webinaires diffusés depuis 2016. Ceci vous permettra de regarder, en différé, bien confortablement assis dans votre canapé, un webinaire que vous auriez manqué ou dont le sujet vous intéresse particulièrement.

Nous sommes fiers de travailler pour vous et nous sommes ouverts à toutes vos idées ou commentaires que vous souhaiteriez nous soumettre.

A bientôt et en espérant participer à votre épanouissement en tant que coach professionnel.

Au nom de toute l’équipe Synergie :

Stéphane Coulier, membre du conseil d’administration d’ICF Québec en charge du perfectionnement professionnel.

Election of ICF Global Board of Directors is approaching.
9 août 2018 ICF Belgium
Election of ICF Global Board of Directors is approaching.

The application period for the 2019 Board of Directors will open soon. All eligible ICF Members will receive an email announcing the opening of the application period. Visit coachfederation.org/elections for more information on the election process.

LES 100 PREMIERS JOURS DANS UNE NOUVELLE FONCTION DE LEADERSHIP
13 août 2018 ICF Member
LES 100 PREMIERS JOURS DANS UNE NOUVELLE FONCTION DE LEADERSHIP

Il existe une période particulière dans tout mandat, qu’il soit politique ou privé : ce sont les 100 premiers jours. Le démarrage dans une nouvelle fonction est une période assez ambiguë. Elle est généralement réputée comme période de grâce accordant au nouveau dirigeant le temps de se forger une opinion sur la situation et d’identifier les défis à relever. Dans la pratique, il s’avère que la pression est bien présente, et ce dès le premier jour. Le nouvel entourage est presque immédiatement en attente de directives claires, d’un plan d’action motivant et porteur, d’une stratégie établie pour les prochains mois voire les prochaines années. Il est également porté à analyser spontanément les faits et gestes du nouveau venu et à se forger une opinion à son égard qu’il sera extrêmement difficile de modifier.  L’adage “You never get a second chance to make a first good impression” se révèle particulièrement d’actualité dans ce contexte. C’est souvent à ce moment-là que les dés sont jetés et qu’on peut prédire les chances de succès du mandat du dirigeant. Finis origine pendet (la fin dépend du début) disait déjà le poète Romain Manlius.

Je voudrais vous livrer dans cet article mes réflexions sur les véritables enjeux du démarrage dans une nouvelle position de leadership, et ce tant pour l’individu que pour l’organisation. Etant plus en contact avec le monde de l’entreprise, j’étudierai les enjeux dans ce contexte-là mais j’espère que les lecteurs issus des secteurs académique, politique et non-marchand y retrouveront également des enseignements intéressants.

Remarque préalable : Pour des raisons de simplicité, j’utiliserai ici indifféremment les termes manager, leader et dirigeant. Nous verrons dans un autre article les différences – importantes – à tenir en compte lors d’une prise de poste en fonction du niveau de management dans l’organisation (manager de 1er niveau, de 2ème niveau,… jusqu’au CEO). (1)

Enjeux pour le manager

  • « Charité bien ordonnée commence par soi-même » dit-on. Je crois que le premier enjeu du manager en prise de poste est son niveau de confort personnel. Un démarrage réussi passe par la gestion et le maintien d’un « bien être » intérieur permettant notamment de gérer le stress inhérent à la prise d’un nouveau poste dans un univers pratiquement inconnu, et ce même au sein de la même entreprise.  Le manager est confronté à une nouvelle équipe, à de nouveaux supérieur(s) et collègues, à de nouveaux clients et fournisseurs, à une nouvelle vision, à une nouvelle culture, à de nouveaux arcanes politiques,… Il est d’une part flatté d’avoir été promu, reconnu dans ses compétences et son potentiel, heureux voire enorgueilli de son nouveau statut, et d’autre part inquiet de ce qui l’attend : sera-t-il à la hauteur ? La plupart des dirigeants ne l’avoueront pas car ils doivent rassurer leur entourage mais la tension intérieure est forte. Le manager entrant sait qu’il n’a pratiquement pas droit à l’erreur. Si les faux pas s’accumulent en phase de démarrage, les doutes l’envahiront, le stress négatif augmentera et sa confiance en lui diminuera, engendrant une augmentation de la rigidité mentale et relationnelle, cause d’erreurs supplémen­taires (2). Le risque de partir en vrille et de s’épuiser (burn-out) est réel. En collaboration avec le Dr. Patrick Mesters (3) et son équipe, j’accompagne également des personnes confrontées à une problématique d’épuise­ment professionnel et je vois à quel point leur estime d’elles-mêmes est affectée.
  • Un deuxième enjeu pour le manager est bien sûr son image. Il faut du temps et de nombreux succès pour bâtir une réputation ; il en faut beaucoup moins pour la ternir. Durant ses trois premiers mois de prise de poste, le nouveau dirigeant sera constamment observé et jugé : le moindre de ses gestes, mots, prise de position, … sera détecté, commenté, amplifié. Il est frappant de voir à quelle vitesse se forge l’image négative d’une personne sur base de quelques faits ponctuels, sans tenir compte de l’ensemble de son parcours. Faire changer cette image se révèle ardu voire impossible. La réputation d’un manager est fragile or elle est le fondement de sa carrière future. Rater le démarrage dans une nouvelle fonction de leadership peut durablement affecter l’image d’un dirigeant et compromettre la suite de sa carrière. (4)

Enjeux pour l’entreprise

Les enjeux pour l’entreprise sont tout aussi importants. J’en distinguerai quatre : les résultats, la motivation, la réputation et la préparation de la relève.

  • La réussite d’un dirigeant en phase de démarrage influence les performances et résultats du département ou de l’organi­sation. Si le manager comprend ce qu’on attend de lui, s’entoure de personnes compétentes, définit une vision claire et la communique au travers de ses équipes, crée une culture d’empowerment, engrange rapidement quelques succès visibles pour asseoir sa crédibilité et renforcer la cohésion dans ses équipes, garde le cap malgré les inévitables obstacles, il a de fortes chances d’atteindre de hauts niveaux de performance et de résultats. A contrario, s’il s’empêtre dans du micro-management ou dans des rapports de pouvoir, les résultats en seront affectés. (5)
  • La motivation des équipes est un des éléments essentiels à gérer dès les tous premiers jours d’un mandat de leadership. Le mode de communication, le processus décisionnel et le style de leadership seront perçus très rapidement comme motivants ou démotivants par les meneurs dans les équipes. Si les personnes et les équipes se sentent respectées, inspirées et mises en puissance par le nouveau leader, elles seront motivées. Elles attireront d’autres individus brillants et enthousiastes, et surtout elles n’auront aucun mal à conserver les éléments valables en leur sein. A l’inverse, un manager s’y prenant mal avec les individus et les équipes fera fuir les éléments brillants et affectera durablement la motivation et donc les performances de ses équipes. (6)
  • Un dirigeant est aussi en contact avec le monde extérieur. Sa capacité à écouter, le respect de ses interlocuteurs, la clarté et la cohérence de ses messages auront un impact direct sur la réputation de l’entreprise. A nouveau, une bonne première impression aura des effets durables dans l’esprit des clients et des autres parties prenantes (stakeholders). Il s’agit d’un atout trop important pour être négligé. (7)
  • Enfin, l’entreprise a intérêt à maximiser les chances de réussite de ses managers à tous niveaux car elle prépare ainsi la relève aux niveaux les plus élevés de l’organisation. Toute entreprise doit veiller à alimenter son « pipeline de leaders » au travers des différents niveaux hiérarchiques. Les managers de premier niveau seront peut-être les plus hauts dirigeants de demain. Le capital de leadership est inestimable pour une entreprise. C’est en prenant soin des prises de poste de leadership dès les premiers échelons qu’elle garantit la pérennité du leadership au sommet. (8)

Conclusion

Nous l’avons vu, les enjeux en phase de démarrage sont primordiaux, tant pour le dirigeant que pour l’entreprise.

Or, mon expérience m’amène à constater que peu de managers et/ou d’entreprises prennent les mesures adéquates pour maximiser les chances de succès lors de l’entrée en fonction d’un nouveau dirigeant.

Les trois axes de développement des individus dans l’entreprise, à savoir la formation, le coaching et le mentoring, ont certainement leur utilité à cet égard. Dans un futur article, j’exposerai les apports particuliers de chacun de ces trois axes.

Je terminerai par la réflexion d’un de mes amis coachs, ancien VP et membre du comité exécutif dans une importante société industrielle : « N’est-il pas incroyable que les entreprises paient un programme d’outplacement aux managers dont elles se séparent, et n’investissent pas dans un programme d’accompagnement pour leurs leaders en phase de démarrage dans une nouvelle fonction ? »

_________________________

  1. Voir l’article intitulé “Les 6 niveaux de management” dans la série « Les 100 premiers jours dans une nouvelle fonction de leadership » sur www.first100days.eu.
  2. Will Schutz, grand psychologue américain et auteur du livre « L’Elément Humain » - InterEditions, estime que la rigidité des individus est le principal obstacle à la performance des entreprises
  3. Dr. Patrick Mesters, neuropsychiatre, spécialiste du burn-out,  directeur de l’Institut Européen d’Intervention et de Recherche du Burn-out en Entreprise, et co-auteur du livre « Vaincre l’épuisement professionnel – Toutes les clés pour comprendre le burn-out» - Robert Laffont.
  4. Pour les férus d’histoire, voir le livre « FDR : The First Hundred Days » écrit par Anthony J. Badger sur le tout début du premier des quatre mandats successifs de Franklin Roosevelt et le fameux « New Deal ».
  5. Voir l’étude renommée de Jim Collins et de son équipe expliquée dans son livre « Good to Great » - HarperCollins Publishers, 2001
  6. Un très bon livre sur ce thème de la motivation des personnes et des équipes et de leur loyauté est «Keeping People Who Keep You in Business » de Leigh Branham – Amacom, 2001.
  7. Il existe une multitude d’ouvrages traitant de ce sujet. Tom Peters et Robert H. Waterman Jr furent parmi les précurseurs dans « In Search of Excellence » - Harper & Row Publishers, 1982.
  8. Voir le chapitre VIII du phénoménal « Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies » écrit par Jim Collins et Jerry Porras - HarperBusiness, 1994 ainsi que « The Leadership Pipeline : How to Build the Leadership-Powered Company » par Ram Charan, Stephen Drotter et James Noel – John Wiley & Sons, 2001